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對標驅動升級！中央企業人才資源如何與“世界一流企業”對標

　　黨的十九大報告提出要培育“具有全球競爭力的世界一流企業”。國資委在《關于中央企業創建世界一流示范企業有關事項的通知》中指定了10家企業作為“創建世界一流企業”的示范單位，要求示范企業力爭用3年左右在部分細分領域和關鍵環節取得實質性突破，在整體上取得顯著成效。

　　與世界一流企業對標，向世界一流企業看齊，是中央企業邁向世界一流企業行列所必須要做的功課。

　　想要成為世界一流的企業，必須要有世界一流的人才。未來是全球化的競爭，越來越多的領域趨于開放和交互，各類資源自由流通，人才資源是其中最具價值的“硬通貨”。誰擁有更多、更具創造力和核心競爭力的人才，在未來的競爭中就擁有更多的先發優勢。我們今天之所以談論人才資源也要對標世界一流企業，正是由于看到了其中的緊迫性。中智評鑒近年來在人才對標方面進行了較多的研究，并有幸參與了十家創建世界一流企業示范單位2019年人才資源對標分析工作。下文將基于前期研究經驗，嘗試從人才資源的角度來探討中央企業如何實現與世界一流企業對標，希望能為推動中央企業實現人才強企戰略、驅動管理升級提供一些參考建議。

　　一、人才資源對標世界一流的核心訴求

　　值得注意的是，國有企業在專注經營和規模擴張的同時，往往容易忽略“人才”這個驅動經營的關鍵因素。盡管中央企業的經濟規模和企業規模都在不斷增長，但其人才資源的增長速度卻遠遠比不上業務發展速度。十三五期間中央企業的人才情況從人才規模數量向人才質量素質轉變。人才規模總量逐年小幅下降，但人才質量指標提升明顯，如人才學歷、職稱等都有明顯增長，盡管如此，人才仍然面臨挑戰。特別是人才國際化方面，在面對越來越激烈的國際競爭時，國際化人才的儲備、關鍵人才的培育、高素質人才的保留等等如果與業務發展不匹配，會很容易變成中央企業參與國際競爭的短板和痛點。

　　國際化人才有一組數據較能說明問題：截止2018年末，中央企業國際化人才數量占全員比重不足世界一流企業國際化人才平均比例的十分之一，對于越來越看重國際市場、渴望“走出去”的中央企業而言，這是一個需要花大力氣追趕的距離。因此，今天我們談論培育世界一流企業，歸根結底還是要首先大力培育人才資源，國際化人才的規模、質量和競爭力，是比企業規模更值得追求的KPI指標。

　　二、人才資源對標世界一流的關鍵要素

　　然而，人才資源畢竟是一個范圍寬廣的概念。在實際操作中，我們究竟要跟世界一流企業對標哪些內容，才是比較準確可行且便捷高效的呢？中智評鑒通過對十家示范單位人才資源對標的研究和實踐，總結歸納出了八個關鍵要素，分別包括四項基本要素和四項核心要素，作為研究和判斷世界一流企業“人才實力”的主要維度。

　　四項基本要素更多是從可量化的數據層面來衡量人才資源的儲備度，包括人才規模、人才質量、人才結構和人均效能；

　　四項核心要素更多是從人才管理與運營角度來衡量企業人才資源的成熟度及整體競爭力，包括人才市場化水平、領導力水平、專業化水平和國際化水平。

　　1.　從四項基本要素看人才資源儲備差異

　　首先，從員工規模和人均效能的對比上，可以看出我們與世界一流企業之間人才資源儲備度的差異。中智評鑒認為，人才效能是比員工規模更加值得企業重視的指標，它更加能夠體現出企業的人才資源在一段時間內所創造出來的價值。人才規模大并不完全等同于好的人才效益。從數據上看，十家示范央企的員工規模整體超過對標的數十家世界一流企業，甚至部分企業的人員規模高出對標企業十倍以上，人才資源整體儲備遠遠超過世界一流企業。但從人才盈利能力來看，與世界一流企業仍有較大距離。十家示范央企中，僅有一家企業的人均效能處于領先地位，能夠達到對標企業平均水平的企業不多，仍有半數企業的人均營收、人均利潤不足對標企業的一半。提升人才效能、創造更多利潤價值才是中央企業在未來競爭中更需要關注的目標。

　　注：藍色柱形代表某央企示范企業，其他色柱代表世界一流對標企業。

　　其次，從人才質量和人才結構的對比上，可以看出我們與世界一流企業之間人才資源配置上的差異。在提升人才質量和人才結構方面有很多可量化的指標，中央企業可根據行業特性和企業發展戰略需要，聚焦于核心需要加強的部分。中智評鑒在研究的過程中更加關注企業在年輕化梯隊和“高、精、尖、缺”領域的人才儲備與配置，其更能反映企業的未來競爭潛力。相比于世界一流企業員工隊伍的普遍結構合理、人才齊全、發展均衡，十家示范央企雖然整體人才結構在不斷優化，高學歷、高職稱、高技能等高層次人才基本呈現遞增趨勢，卻仍然存在結構性缺員現象，尤其是35歲以下的青年人才和高端科技人才，六成的企業面臨著青年人才總量和占比同時下降、高端科技人才總量太少增長緩慢等問題。

　　2. 從四項核心要素看人才競爭力差異

　　從領導力水平、市場化水平等指標的對比上，可以看出我們與世界一流企業在人才成熟度上的差異。以人才領導力建設為例，世界一流企業的領導人都致力于超越現狀，實現卓越目標，鼓勵團隊建立發展共識，強調相互信任與協作，重視個人夢想與創新，激發內生動力，積極催生變革。因此，世界一流企業非常注重未來企業家的培養機制，充分匹配戰略發展目標，關注視野提升，強調領導力戰略與企業整體戰略的一致性。中智評鑒認為，培養戰略型企業家是中央企業未來必須認真對待的課題。加強培養擁有國際大型企業管理經驗、又充分了解國情且能將本地管理經驗與國際實踐有效結合并在國際化市場上成功復制的核心領導人才，是中央企業在領導力變革發展上的關鍵步驟。

　　從人才專業化、國際化水平等指標的對比上，可以看出我們與世界一流企業在人才競爭力上的差異。

　　以人才國際化水平為例，世界一流企業之所以擁有強大的國際影響力，是因為他們能夠從全球配置人才資源去支撐其國際化市場布局及運作。這類企業的管理總部擁有強大的管控與協調能力，在人才的布局、調配、引導和文化植入方面擁有成熟的經驗和高效的執行力。他們注重將“國際人才本土化，本土人才國際化”，致力于引進和使用外籍高層次人才，熱衷于將本土人才積極派駐海外工作或進修，通過一進一出的雙向循環，保持國際化人才資源的有效配置。當前中央企業國際化人才統計口徑主要來源于四個方面，一是海外留學回國人才，二是擁有成熟海外工作經驗的回國人才，三是中央企業派駐海外的本國人才，四是港澳臺及外籍員工。十家企業國際化人才占比差距比較大，而從整體國際化人才的存量及儲備上看，十家示范央企的國際化人才平均占比在較低的個位數，與世界一流企業普遍30%以上的全球化人才布局相距甚遠。同時，十家示范單位擁有海外工作經歷的本土人才平均占比、外籍員工平均占比、世界知名院校留學背景和海外工作管理經驗的高層次回國人才更是偏低。中央企業可根據自身面臨的海外競爭差異、業態和國際業務戰略需要，參考上述四個方面來針對性地進行國際化人才儲備和培養，因地制宜、因企施策，提升國際競爭力和影響力。

　　除此之外，也可以通過人才發展戰略、關鍵人才培育和人才激勵機制等方面的比較，看到我們與世界一流企業在人才管理體系建設上的差異。世界一流企業的人才管理注重量才適用、溝通協作，并能為員工提供足夠廣闊、靈活的發展空間，同時著力于為員工提供更多跨界工作經驗與機會。因此，他們的人才隊伍職業化、專業化、市場化、國際化程度普遍較高，知識與能力能夠有效互補，個人創造性與團隊協作能夠有效統一。

　　通過人才發展戰略、關鍵人才培育和差異化的激勵機制三個方面來加強人才管理體系建設，營造積極正向的人才成長環境，是提升中央企業人才競爭力的核心組織保障。中央企業近年來逐漸重視與業務戰略結合來進行人才頂層設計、制定人才發展戰略，但在與業務戰略的匹配上依然存在一些難點，在識別和培育關鍵人才隊伍方面，較難平衡組織要求與個人發展，培養成效略顯緩慢；在差異化激勵機制建設方面，針對不同類型、不同成長階段的人才，差異化體現不明顯，前瞻性和創新性還有待探索，激勵導向作用、人才驅動效應還未能充分發揮出來。當然，發現差距是一方面，但仍需結合國情和企業實際情況，找到自身的比較優勢來進行突破，才是更適合中央企業的人才發展道路。

　　三、人才資源對標世界一流的實現方式

　　那么，從實際的操作層面來看，中央企業應該如何開展人才資源對標，找到自身的獨特優勢呢？中智評鑒認為可通過三個步驟來展開。

　　1.　按圖索驥找準對標對象

　　人才對標不是隨便找幾家排名TOP的企業就可以，而是應該充分考慮到行業特性、企業特質（是否具有代表性）、業務競爭的重合度等因素，據此清晰地描繪出符合上述因素的企業特征，按圖索驥去找到這些對應的企業。同時也要對其進行精準畫像，充分挖掘每家對標企業的不同之處，明確其業務發展戰略和人才策略，進行相關數據的搜索和統計等。

　　2.　為自身畫像，選擇對標方向

　　找準對標企業之后，企業更重要的是要弄清楚自己未來的人才發展目標和人才工作策略，以此為主線進行針對性的對標，使最終成果能夠轉化為改善和提升的專項任務，應用到業務發展和人才規劃中去。

　　3.　以差距為指引，用行動去落實

　　將對標中發現的所有人才問題都轉化為可操作的任務后，需要列明行動計劃和時間節點，由企業管理層和各級組織逐項落實。

　　四、如何保障人才資源對標的成效

　　那么，從組織和企業管理者層面來看，如何保障人才資源對標的成效呢？

　　1.　從上而下統一認知，形成人才對標思維

　　樹立“人才是第一資源”理念，真真切切地將人才規劃上升到企業戰略的高度，重視人才發展，這是人才對標工作取得成效的核心前提。

　　2. 確立對標組織，建立工作機制

　　企業內部要有相應的組織和團隊來負責將人才理念和人才規劃落到實處，將人才對標納入人才規劃體系，成為周期性的常態工作。同時對應企業發展戰略設立對應的對標工作目標和實施計劃，設置考核機制，讓人才對標與企業日常經營有機結合，對標工作才更有意義。

　　3. 技術方面提前準備，做到心中有數

　　人才對標涉及企業的方方面面，跟誰對標，對標的范圍和內容如何確定，數據從哪里獲取，需要協調哪些資源，找到差異之后如何落實改善、如何與戰略結合形成系統化的優化方案等等，都需要前期進行嚴密的研究探討、計劃和準備，才能有條不紊地推進、落實。人才對標是需要持續進行的、系統性的思維方式和管理改善方法。國有企業作為市場化競爭的主體，只有不斷地找到比自己更優秀的企業去比較、去學習、去競爭，才有可能改善、提升和超越。